在过去10年里，绝大部分中国企业获得了巨大成功。然而，问题就在这里。

对企业来讲，成功是带来失败的最大致因。成功使大家沉迷于过去的收获不可以自拔，从而缺失革新将来的能力。况且，与全球企业相比，中国企业的成功为时髦短。世界领先企业已经获得了几十，甚至上百年的收获。它们历程了一个个经济周期，度过了从工业革命到数字化革命的一次次产业改革浪潮。

正如科尔尼管理顾问公司北亚区大中华策略总裁谢祖墀所说：“中国企业的进步史非常短。它们今天的成功模式能否经受时间的考验尚不能而知。10年的成功并不可以确保以后也能成功。因此，明智的企业应当认真吸取世界各地企业长盛不衰的经验。”

因此，《世界经理人文摘》10周年专辑在回顾总结过去10年中国企业出色管理实践的基础上，在本期中进一步探讨中国高级经理人在带领企业走向将来过程中需要借鉴的最好管理实践。将来的旅程已经启航。正在见证这类最好实践的世界级企业为大家提供了经验。同时，大家也将一如既往地结合中国企业的具体状况来探讨这类最好实践：全球化、电商、CRM、Supply chain管理、常识管理、精益企业、服务管理、公司治理结构、领导力和变革管理。
走向全球化

目前，一些中国顶尖企业正在塑造全球驰名品牌，从而奠定在国际市场的优势地位。美的则是其中的佼佼者。在过去10年中，公司以每年40%的规模增长。美的已成为全球最大的电风扇、电饭煲和注油式电暖器提供商，仅去年的出口额就增长了66%。

它的成功诀窍？一句话，管理。更确切地说，就是出口管理。为此，美的集团获得了环球资源2001年度中国出口收获奖中的管理革新奖。美的妥善解决了困扰海量出口型企业都存在的产品开发、生产与销售之间的矛盾，从而不断提升对国外市场需要的反应速度。同时，集团在推行贴牌生产（OEM）这一短期生产策略的同时（它为18家全球零售集团和世界10大驰名品牌做贴牌生产），兼顾了创造国际驰名品牌的中长期策略。到2000年11月，其品牌价值已达12.3亿USD，一举超越了科龙和康佳等著名品牌，上升为中国第8大驰名品牌。

美的的下一策略是，与领先企业合作，加大技术优势。现在，美的已与东芝、 三洋和德州仪器（Texas Instruments）等全球企业展开了全方位的技术合作。

因此，正当全世界都在计划打入国内市场时，美的却借助适当的出口方案，成功地发展了国际市场，为其它中国企业树立了榜样。

中国企业问题专家的怎么看

莫杰夫：我觉得，全球化不可以算一种经营实践，而是一种趋势。对中国企业来讲，这可能是非常重要的一个发展势头。全球化将促进中国企业的进步与变革。中国企业将获得愈加广阔的新市场，对全球经济的推进用途愈加大，从而在全球化的进程中受益。

谢祖墀：中国势必成为全球经济中不可分割的一部分。这对企业的行为和角逐方法有着两方面的意义：一方面是外国企业在中国的角逐；其次，中国企业在全球角逐的环境下，需要在我们的范围里增强竞争优势。不少企业需要去国外探寻新的市场与收益来源。

要增强竞争优势，中国企业需要走国际化的道路，那些市场已经开放、角逐加剧的产业中特别这样。这类产业的价值已微乎其微，只有大力发展国外市场才有进步空间。然而，现实状况是，所有企业都不约而同地打起了价格战，到头来使生产完全无利可图。这样来看，继续死守国内市场不可能产生更多价值。

根据我预测，跨国公司与中国企业间的购并也将大行其道。这本身也不失为企业国际化的一条捷径。

借助非价格原因角逐

两年前，中国的摩托车生产商在印度尼西亚大举登陆，打进了这个世界第三大摩托汽车市场场。约有60个中国摩托车品牌以其低廉的价格非常快占有了多达20%的市场份额。但，来自日本的角逐对手飞速反击，凭着其出色的设计和优质的售后服务，非常快就光复了失地。水平的缺点与售后服务欠佳对中国摩托车品牌的声誉导致了巨大的打击。

这一事例说明，中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战，仅靠便宜没办法角逐。这需要从产品研发到售后服务一系列的出口管理能力。因此，中国出口企业需要考虑在商品、水平、销售途径、顾客服务等很多方面打造独一无二的差异化策略。

比如，海尔品牌的特点之一就是擅长适应当地市场的需要。海尔去年在美国市场最畅销的新品之一，就是专为贮藏酒类而特别设计的电冰箱。这一创意是由海尔美国区域总裁Michael Jemal提出的。两年前，海尔在美国的销售量为25,000台，而去年的销量大幅度增长了3倍。Jemal说：“这个实例说明，只须拥有独特的商品，就能防止价格角逐，达成进步。”

品牌创业

大家对品牌相当看重。但，大部分人关注的只不过成熟品牌的维护与管理。对很多中国企业来讲，更为要紧的是所谓的品牌创业，即创建一个品牌并将它培育到一个成熟阶段。Mike Hofman在Inc.杂志上撰文说：“对于一个论述颇多的管理分支来讲，品牌建设还是一个相当模糊的定义。大家常常忽视了品牌创建这一重点步骤。在近期出版的品牌建设专著中，没多少详细讲解了品牌创业的具体困难。相反，它们都把注意力集中在品牌的专职管理。二者之间的差异非常大。假如你的身边有了一个品牌，仅需花时间想怎么样把它树立起来，那样你所考虑的主如果技术问题。然而，假如你要白手起家，从头创建一个品牌，这更多需要艺术，需要完全不一样的思维方法，需要更多的时间与精力。”

品牌创业的步骤包含：

弄了解你的品牌表示什么意思，特别是要严格界定：你的品牌不表示什么意思。
选择符合你品牌风格的途径，并以同样的方法选定顾客群。
在品牌基础上与顾客打造长期关系。不要由于追求短期的销售增长而舍弃既定方针。
即便是为了降低商品库存，也千万留神，不要随便削价营销，以免对品牌形象导致影响。
驾驭电商
拥有4万多名职员的跨国企业开利空调公司（Carrier Corp.）每年通过万维网销售途径达成的销售收入高达10多亿USD。同时，公司每年通过万维网还节省了超越1亿USD的本钱。这两组数字表明，电商可以带来两方面的底线收益：既创造新的收入来源，同时又大大减少了本钱。

尽管电商的种种价值尚未全部达成，而且在宣传上也难免有炒作之嫌，但不能否认，无论是在中国还是世界其它地方，电商将成为企业进步的重点策略。在同意《远东经济评论》杂志采访的中国经理人中，80%的人觉得，擅长借助网络的企业将会在市场角逐中占据很大的优势。2/3的受访人相信，在线业务“5年内势必会为本行业的业务运作模式带来巨大变革”。

然而，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）去年进行的调查显示，只有8%的亚洲企业全方位推行了电商策略。调查报告的作者之一Jim Hemerling说：“企业假如不加紧进步电商，就会被逼出局。然而，在这方面行动飞速的企业实在少之又少。”电商的角逐已经拉开帷幕。

中国电商方兴未艾

过去一年的商业新闻中，到处充斥着所谓新经济企业破产和网络泡沫破灭的消息。所有些幸存者都愈加把目光投向一个更为全球化的市场，你猜是哪儿？几乎所有些人都一致认可，中国的电商最有前景。更有一些人觉得，中国是全球网络市场进步最快的国家。沃顿商学院华人全球企业平台（Wharton's Global Chinese Business Initiative）开创者兼总裁Ming-Jer Chen说：“在中国，较量才最初。”而且，因为吸取了西方企业的教训，中国企业有望大大缩短电商的周期。

中国企业问题专家的建议

Jeffrey MacCorkle: 与在其它国家一样，电商在中国也将变得愈加要紧。不过，我觉得，电商不会成为中国最有影响的经营实践之一，由于中国还有不少其它基础范围仍有待在基本运作上加大。

电商的立足点

电商并不是立足于技术，而是与所有管理问题一样立足于基础原因，譬如知道顾客需要、怎么样满足顾客等。哈佛大学教授Jeffrey Rayport指出，假如说在传统经营管理模式中，低劣的顾客服务会产生破坏性影响；在电商中，它将是致命的打击。

高级经理人若计划借助电商确立企业优势，就需要努力调整企业的业务步骤，更高效地为顾客服务。另外，企业只有真的了解保留顾客才是达成收益的唯一渠道，如此才大概从电商中获益最多。它们需要加大后端基础服务能力才能保住顾客。

迫切需要职业经理

世界上最出色的电商企业拥有最出色的人才与经验，因此中国企业需要尽心竭力地网罗这种人才。Ming-Jer Chen说：“网络企业能否在中国起飞，业务模式占10%，实行能力占90%。中国企业的当务之急就是吸引出色的管理人才、对专业管理职员大胆放权并在世界范围招募职员。”

中国现存的障碍

中国企业常见觉得，中国有两大障碍限制了电商的进一步进步：网上付款机制和物流体系均不健全。中国企业正在不断努力解决这类问题，而且在将来几年内会有愈加多的解决方法。总部设在北京的一家咨询公司BDA（中国）公司的报告指出，货到付款的出货形式已经在中国出现，同时网上付款也在日趋简化。把这两种办法结合在一块还需要几年的时间，银行还有待进一步整理其互联网。一旦这类步骤完成，基础设施方面的问题将不再对电商的进步构成妨碍。


CRM
去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》（The New York Times）的报道称，她一路跑回我们的办公室，筹备接待因电脑系统被毁蜂拥而来的顾客。不到几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普顾客的名字与电话号码。她还从我们的电脑系统中找出了这类顾客办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单，与离他们近期的惠普商家或存有备件的仓库地址。所有与顾客的谈话纪录、新设施订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处查看。

其实，还有几十家用电器脑提供商、保险及金融服务企业也采取了与惠普公司一样的手段。它们的行动充分体现了一条基本的管理原则：知道顾客。只是这一管理原则已经变成了一种现代管理方法，被叫做“CRM”，简称CRM。据AMR Research调查公司预测，CRM软件与服务提供商今年的销售收入将达到100亿USD。

不过，到目前为止，CRM依旧是炒作成分过多。亚洲企业并未如预期的那样飞速跟进。有些是因为经济衰退，有些是因为企业学会的有效顾客信息不足，还有些是对CRM本身及其所需要的技术还不够知道。

从顾客的角度看企业

从根本上看，CRM符合企业的经营规律：认可的客户才能成为回头客，回头客才能带来收益。每人都熟识那条著名的帕雷托定理：即一般企业80%的价值都来自20%的顾客。哈佛大学研究职员的调查发现，只须在被感知的顾客关系水平方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位顾客产生的销售收入增加一倍。

CRM系统为企业储存这种信息提供了标准模式，从而达成企业各部门间的信息共享，在职员与顾客交流时将这类信息提供给他们用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励顾客购买为企业增加收入。

CRM的重点在于整理全部顾客记录。假如所有信息都记录得有条不紊，企业就可以用顾客的见地来看企业。 Amazon.co.uk的实行董事Steve Frazier说：“顾客服务的基本准则就是要自问：‘我能否用所有方法做成买卖？’还有‘如何才能令顾客认可？’答对这两个问题，你的顾客服务即使做到家了。”

中国企业问题专家的建议

Jeffrey MacCorkle: 伴随中国顾客对服务的需要愈加高，企业也渐渐认识到知道顾客需要的重要程度，因此CRM有哪些用途将越发突出。这部分需要中国企业应该认识到，争取顾客与服务顾客的本钱跟其它投资或服务本钱一样。只有通过减少本钱或增加客户的消费，才能使顾客的ROI提升。

对CRM进行风险管理

企业应用CRM，常常会导致部门之间的混乱或者很难在核心职员中立稳足跟。这种失败的实例数见不鲜。Gartner Inc.对一千多家企业进行了调查研究，最后作出预测：在将来5年内，或有55%的CRM项目没办法达到既定目的。CRM软件销售商Agillion Inc.的技术实行副总裁Michael Rourke说：“绝大多数企业推行CRM的方法都不对头。”

归根到底，道理只有一个：只有在提供优质服务的企业中，这种服务改进技术才能充分发挥用途。

如何才能在推行CRM时防止失败呢？必须要防患于未然，警惕容易见到失误。

不要考虑“大家能得到什么技术？”而应当换个角度自问：“大家需要什么才可以按大家需要的方法做业务？”
挑选适合的领导来协调各部门的关系，一块做正确的事。
非常不错地交流企业的目的。仅仅由高层管理职员达成协议是没意义的，基层职员的态度对项目的成败总是起着决定性有哪些用途。
不要试图把太多过于复杂的系统全都整理在一块。
最后，必须要确保那些技术职员所打造的系统的的确确是企业所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨询集团的Larry Senn说，不少问题都是由于缺少规划和交流导致的。
失败是什么原因

虽然不乏成功的事例，但更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。无论它们使用哪种一对一营销推广软件，无论它们给邮件用户邮箱里塞进多少目的邮件，它们就是没办法说服顾客购买。麦肯锡咨询公司（McKinsey）的Singer说：“从实质成效来看，一对一推广是一个大失败。”

事实上，不管企业在一对一推广方面投入多少硬件，打造了多么庞大的数据库，这一理念本身存在着一个重大的缺点：电脑硬件永远没办法取代面对面的交流。第一，也是最为要紧的是，顾客是人。他们行为不定、很难捉摸、变化莫测。所以，在多数状况下，世界上所有些数据挖掘、点击跟踪等剖析工作还不如直接询问顾客的需要有效。


Supply chain管理
与欧洲和美国的Supply chain相比，亚洲的Supply chain系统效率较低，而且愈加零散。在亚洲，企业间的交易一般要经过3-4个中间商，而在欧洲只有1-2个。据Prowess公司提供的数据显示，在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映Supply chain效率的其它指标上，亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。

因为存在这种低效率，企业要拟定精准的销售预测、保证适当的库存面临着巨大的困难。然而，管理思想家C. K. Prahalad觉得，企业的这类做法完全不能要点。真的的问题不是要精准预测销售状况，更不是库存管理，而是提升对市场需要变化的反应速度。他说：“与增强应变能力相比，预测与库存管理都不过是退而求第二的方法。”

要增强企业应变能力，重点就是企业的Supply chain要稳定、通畅与高效率。

怎么样提升Supply chain效率

有个笑话在全球广为流传：中国的B2B事实上是B2B2B2B2B，由于Supply chain的中间环节太多。缩短Supply chain或简化其中一些中间环节将大大提升Supply chain效率。

麦肯锡公司也建议，有两种办法可以大大提升Supply chain效率：即加大Supply chain中各环节间的交流；取消非必须的环节。要加大交流，市场中枢需要借助与各种不一样的信息技术系统兼容的技术将Supply chain中的每个用户和卖家联系在一块。

中国企业问题专家的建议

Jeffrey MacCorkle: 要想在中国进步具备行业领导地位并能参与国际角逐的大型联合企业，需要加大Supply chain管理。况且，Supply chain管理的改变将使中国成为领先的制造业大国，生产出愈加多日趋成熟的商品，在国际上维持竞争优势。我觉得，肯德基（KFC）、必胜客（Pizza Hut）和Taco Bell的提供商Tricon就是成功的典型。

谢祖墀：中国企业进步全球竞争优势，除去发展国外市场、探寻新的价值来源以外，还要在成本支出与提供环节方面下工夫。假如可以充分借助全球Supply chain，就能提升企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。

Jaume Ribera: 企业的成功仅凭优质的商品和低廉的价格是不够的。企业还需要可以把商品飞速靠谱地投放到最有需要的市场上。就后一点来讲，中国还需要在将来10年做非常大的变革。

在中国中欧国际工商学院（CEIBS）与欧洲IESE商学院近期一份尚未发布的调查报告中，大家不只调查了很多物流服务公司，也访问了中国和欧洲很多在中国国内或与中国有业务的企业。它们常见觉得，中国在3个方面急切需要加大：即物流意识、立法和基础设施。在第1方面，中国不少企业并没设立Supply chain管理这一职能，有的甚至根本没这方面的定义。它们对Supply chain管理认识粗浅、不成系统。这使企业很难通过职能整理和整体步骤管理来达成收益。在大部分企业，采购、规划、运输、仓管等不同子步骤都各自为政，各自处置我们的问题。每一个子步骤都致力于我们的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节省”从长远来看必然导致整体支出的上升和企业营业额的降低。

同意调查的企业常见反映，有关物流服务的立法问题叫人头痛。等所有立法问题都理顺之后，中国必然会有更多的物流公司出现，在适度角逐中提供各种扩展式物流服务。

最后，中国尽管在进步物流基础结构方面下了大力气，但还远远不够。中国需要进一步健全东部省份的港口、铁路、储运和高速公路互联网，同时也需要在西部创建基础设施互联网以促进西部省份的进步。

一旦这类立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务，从而达成更大的效益和更靠谱的出货期。大部分企业都将重新评估其现有策略是不是可以充分适应这一新的运营环境。这个时候，它们就会发现自己现有些外包能力极其低下。不过，这倒不完全是Supply chain管理的问题，而是中国企业常见存在的问题。这主如果由于长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。

确保Supply chain达成价值

在不同企业组织间（不管它是提供商还是顾客）横向整理你的Supply chain。因为牵涉到多方企业，因此整理是一大挑战，由于Supply chain中的每一个企业都有自己不一样的目的。你需要与合伙人重新协调一致各项运作步骤和技术，并让它们自己承担风险。在思科系统公司（Cisco Systems），这一设计思路使顾客能非常快联系进去，并把信息飞速传递到思科的提供商。思科信息管理软件中的提供商用户完全跟思科职员一样对待。而且，所有思科的提供商都在思科的应用软件上进行包含水平控制在内的各种运作。

千万不要忽略顾客价值。说到底，Supply chain就是为了给顾客提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足顾客需要的终极标准。

以网络为基础的Supply chain

依据eCompany杂志的报道，美国企业界建设以网络为基础的Supply chain计划是自10年前斥巨资打造企业资源规划系统（进销存）以来规模最大的技术改造项目。尽管目前企业的技术支出大幅削减，AMR Research调查公司估计去年企业用于购买安装Supply chain管理系统的总支出仍高达78亿USD，比2000年激增了45%。据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业进销存支出相同的水平。

斯坦福大学工业与工程管理教授Warren Hausman觉得，要想打败角逐对手，归根结底就是要较量哪个能与提供商合作更默契，高效率地把商品投放市场。他说：“角逐其实不是企业与企业的较量，而是Supply chain效率之间的角逐。”

不过，与进销存一样，安装高端次Supply chain管理软件花费不菲，且推行困难程度非常大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实，Supply chain系统的最后目的就是，实时提供互联网中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且借助一些辅助工具对这类数据进行加工整理，做出某种靠谱预测。

以网络为基础的Supply chain包含不少组成部分。虽然很多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但事实上，企业还要综合多家企业的商品才能打造一个完整的Supply chain系统。


常识管理
石油巨头德士古集团（Texaco）使用的信息管理软件可以使分散在150个国家的18,000位企业职员共享信息与常识。尽管如此庞大的信息库是海量企业梦寐以求的，但其意义并不在于规模，而在于它使职员之间的交流愈加密切，特别是他们可以交流经验，相互排忧解难。常识共享使企业的运作愈加迅速高效。这也是企业常识管理，或曰“智商资本管理”的现实目的所在。不论大家如何称呼它，这是当今世界上最火爆的理念之一。通用电气（General Electric）就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智商资本及提供智商资本的人才……组织多样化团队充分发挥其价值。”

常识管理热点是什么原因

常识管理目前已经成为一门方兴未艾的产业，各种书本论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也必不可少专门软件，层出不穷。这当然不难理解：哪个不想得到所有企业的资讯？哪个不想让职员更多交流呢？惠普公司（Hewlett-Packard）Lew Platt那句脍炙人口的名言已经把这种时尚的动机解释得淋漓尽致：“假如当初的惠普可以学会和目前一样多的常识，大家的盈利会是目前的3倍。”

目前的企业愈加了解人力资产的重要程度，愈加知道它对企业经营的推进用途。宏基集团开创者施振荣依据我们的“网络组织理论”或称“iO理论”对宏基进行了结构重组。他把企业分解成若干独立经营单位。各单位独立制定经营决策，但需要与其它单位推荐常识和信息。施振荣说：“企业的根本是人力资本。人才才是企业进步的动力。”

管理大师的预测

Peter Drucker: “企业和经理人对信息的需要大概发生飞速变革。过去，大家着眼于改变企业内部所产生的信息。企业采集的信息有90%以上都是企业内部的状况。目前，制定成功的进步策略愈加依赖外部信息，譬如顾客以外的人群、企业及其角逐对手尚未用的技术、尚未发展的市场等等。只有充分学会了这类信息，企业才能在世界经济形势突变的状况下，做好迎接新变化和新挑战的筹备。”

怎么样学会将来的信息？

大部分常识都是对过去的总结。研发、市场调查、数据仓库的应用，大多数这种活动都是基于已知的信息。然而，知道将来也是可能的，必要的。麻省理工学院讲师Claus Otto Scharmer觉得，知道将来的重要程度与日俱增，但并没得到充分看重。

知道过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。但当不同行业开始融合、行业界限变得愈加模糊时，对将来发展势头进行剖析把握就看上去格外重点了。常识管理大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志中写道：“学会将来信息的重点，并非对信息进行剖析处置，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对将来的研究与其说是制定计划，不如说是挖掘可能性更适合。”

知道将来还包含研究顾客的真的需要，而不止是他们自称需要什么。知道顾客的期望能够帮助提升顾客对企业的认可度。但，只有发现顾客尚未满足的潜在需要——甚至连他们自己还没意识到的需要——才可以推进真的的革新。譬如，索尼的客户当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新品创造生产出来之前，买家没办法想象到如此一种商品。索尼正是发现了顾客期望能随时随地听到音乐这一潜在需要，才得以完成了这一伟大的革新。

变常识为行动

常言说：“常识就是力量。”但仅有常识是没意义的。只有借助常识提升效率、促进革新才是真的的力量所在。因此，仅仅给予职员常识，而不赋予他们应用常识的权力同样是没意义的。

在实质工作中，常识总裁（CKO）或任何负责常识管理的人该如何做呢？

普华永道（Price WaterhouseCoopers，简称PwC）台湾公司常识总裁ChrisTOPher Lin在同意《世界经理人文摘》采访时说：“他需要设计并打造各种方法和步骤来创建、保护并运用已知的常识。但，并不是所有常识都是已知的，因此他还需要设计并创建一些环境和活动，鼓励对未知信息的探索与挖掘。为了获得所需的支持，他需要广泛宣传常识管理的目的和把常识当作企业资源进行管理的本质，并把常识管理的理念引入企业其它项目计划之中。”

应该注意的问题

只有创造信赖的氛围，才能发挥常识管理的功用。德士古企业的John Old在同意Fast Company杂志采访时说：“我有点担忧信赖问题。当我跟一个自己信赖的人谈话或发邮件时，我并不担忧隐私问题。通常来讲，我对自己认识的人都非常信赖。只有对那些我并不真的信赖的人，我才会需要保留个人隐私。”

另外，没适合的基础，常识同样毫无意义。老话说得好：企业需要知道我们的价值定位，与为哪个提供这种价值定位。只有如此，企业才能以一种独一无二的方法将我们的常识资源联系起来：稳定高效地服务全球顾客；对经济形势的变化做出飞速有效的反应；用更快的速度、更低廉的本钱为顾客提供革新的商品与服务，提升顾客认可度。

非常重要的是要记住：常识管理的目的不是管理常识本身，而是关注那些拥有常识的人才。

精益企业
在戴尔电脑公司（Dell Computer）最新式的OptiPlex工厂里，100台电脑服务器向传送带发出电子指令，加速把电脑部件传送到装配点。工人通过电脑屏幕来决定该安装哪种个人电脑或服务器。接着，还是通过电脑指令把装配好的商品送到成品区，成品在那里根据顾客的需要进行定制、装箱，最后被运上送货卡车。戴尔企业的工厂几乎完全是由电脑互联网进行管理。这种办法在戴尔的提供商与顾客中也在渐渐普及。电脑软件代替了人工处置订单、联系提供商、购买零部件、安排商品组装、最后组织成品运输。一批几百台的电脑订货从生产、定制到发货仅需短短8个小时。OptiPlex工厂里，部件的库存时间仅2个小时，成品的库存几乎为零。据eCompany杂志的说法，OptiPlex工厂充分体现了戴尔企业的宗旨：企业运营全部智能化；将公司运营系统与顾客和提供商整理在一块；彻底消灭角逐对手。

同时，它也实实在在地展示了精益企业的经营模式。

精益企业并不只指精益生产。它还需要企业拥有世界先进的效率与生产力。在这方面，中国企业还有相当大的差距。譬如，调查表明，因为中国国有企业运营机构臃肿而且需要提供各种社会服务，至少有1/3的国有企业职员是非生产职员。

中国企业问题专家的建议

Jaume Ribera: 精益企业的定义始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）定义，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理念目前已经在汽车工业中广为应用，但在其它行业（特别是中国的企业）仍有着很广阔的应用前景。在过去10年中，中国企业对市场推广和财务方面看重有加，而不太看重企业的内部运作。这一点并不难理解，由于中国企业的劳动力本钱远低于外国企业。因此，中国企业的目的“显然”是尽快借助这种劳动力方面的优势制造新品、开辟新市场、达成企业进步。

非常快，中国企业将步其他国家企业的后尘，伴随经济的进步不能不将角逐策略从低本钱转向水平、灵活性和革新。因此，不需要多长时间，中国企业就会认识到，精益企业不止是减少本钱、提升效率所必需的，而且对于面对商品水平、灵活性和顾客认可度角逐的企业管理软件来讲也是必不可少的。中国企业将以高效率的中外先进企业为榜样，剖析各部门中每一个单位的步骤、探寻机会清除那些只增加本钱而不可以为最后顾客创造价值的冗余环节。一句话，就是彻底杜绝浪费现象。浪费的形式多种多样：库存积压、停工待料、订单积压等待财务部门审批与因水平问题返工等等，不一而足。探寻浪费、消除浪费，不止是一门科学，更是一种艺术。

对中国企业来讲，这是一个尤为重要的理念。它们可以从中获得巨大的收益。假如以前没做过类似尝试，目前开始用精益的见地来剖析企业步骤，其成效更好。很多中国企业正是这种情况。它们将发现不少前所未见的改变良机。中国很多汽车制造企业，如上海通用和大众，因为吸取了外国企业的成功经验，已经非常善于于精益生产。一些较新的企业，如步步高，则完全是根据精益模式来设计的。

效率来自适合的反馈

据Fast Company杂志报道，世界上最大也是进步最快的承包生产厂家Solectron Corp.的效率标准只有一个：信息反馈。准确地说，是不断采集适合的反馈。

Solectron打造了一个系统，每周都会对顾客认可度进行评估。企业的顾客从5个方面做出评估：水平、反应速度、交流、服务和技术支持。企业职员得到的评价不是“你的表现很好或不好”，而是“顾客是如此反映的”。另外一个反馈系统是，所有一线经理每周都会收到每条生产线的盈亏结算报告。

你企业的一线经理能收到如此的盈亏报告吗？多长时间能看到一次？

创建精益企业的办法

普通人觉得，精益企业就是简单地裁人。但这并不是唯一选择。其它方法还有：

业务步骤重组，虽然不再那样时髦，但对那些计划理顺运作步骤的企业来讲依旧非常有魔力。
彻底取消或关闭某些职能部门、分支机构或生产线，不过先要明确什么商品或业务活动实实在在增加价值，什么不增加价值。
提升职员素质，即只保留高绩效职员。一些企业倡导削减最差的那10%职员；另一些采取强硬态度的企业则倡导裁减最差的20%。
通过并购进行整理。这里的要紧目的不止是获得经济效益，而是获得适合技能的适合人才。


开发服务业务
中国可能已经成为全世界的制造中心，但在打造与其制造优势相匹配的服务业务方面还存在非常大的差距。因此，很多专家预测，中国的服务业势必如火如荼。这就需要中国经理人集合一整套领导服务性企业的管理技术。这类管理技术与制造业的管理技术大不相同。

中国企业问题专家的建议

谢祖墀：向服务型企业转变是大势所趋。伴随国内市场的进一步开放，企业面对的经营范围愈加大。比如，一些跨国企业只从事制造业。但，假如你单一从事生产制造，伴随角逐的加剧，你的价值将被挤占掉。同时，顾客对服务的需要范围却愈加广。因此，中国企业有必要横向扩大经营范围，进入服务范围。汽车工业就是个非常不错的例子。假设你以前专门从事汽车生产。有位客户计划购买汽车，但贷款无门。假如你想在汽车行业进一步进步，就需要为顾客提供贷款及其它服务。如此一来，各种辅助兴的有关服务就进步起来了。不过，中国不会进步成以服务业为主体的经济。服务只不过整个经济的一个部分，但却是尤为重要的一部分。

Jaume Ribera: 毫无疑问，在将来10年中，服务业在中国经济中的地位将日趋要紧。而在过去10年间，服务管理却一直没遭到足够的看重。从中欧国际工商学院的课程目录上就会发现，与服务管理有关的课程几乎没。这并非由于市场没需要，而主如果由于大家常见觉得中国的服务行业尚未进步成熟。中国根本没拥有一些品牌认知度的服务型国际企业。扫视一下所谓的最好服务餐馆或专业公司就能了解，中国企业急切需要学会服务业的管理方法。我觉得，中国的服务业将在将来10年里逐步走向成熟。

在大部分发达国家的国内生产总值中，服务型企业所占比率高达60%到80%（譬如欧盟为69%），而中国近期一次统计显示，这一数字仅为35%。在将来10年中，中国仍将是一个工业生产强国，但服务业的重要程度也将日益增加。新兴服务性企业的成长与制造业企业服务成分的日趋要紧，迫使很多中国经理人好好学习服务管理方面的常识。

服务性企业的管理之所以比较落后，这主如果服务业本身固有些特征使然。大家试举几例说明一下：（1）服务是无形的产品，因此对服务进行剖析、管理和水平评估相对困难。评价一位餐馆员工的服务态度远比测量一个金属轴承的直径困难得多。（2）服务需要在客户下了订单之后才能开始，而且服务的对象总是是客户的个人财产，甚至就是客户本人（比如外科手术、理发等等）。因此，服务没办法预先储备，根据需要来调节供给也十分困难。（3）服务一般需要顾客与服务提供者有密切的接触。这就需要服务提供者需要殷勤有礼、和睦周到，极其强调服务的全过程。一个购买冰箱的客户决不可能见到为冰箱喷漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的客户则不然，工人的个人品质、面貌、态度和衣着的整洁都与服务的水平有着密不可分的联系。

服务行业的所有这类特质使得服务管理困难得多。加之，中国的买家愈加看重服务水平，也愈加精于判断服务水平的优劣。企业要想留住顾客、保持收益，就需要下大力气狠抓服务水平。

如上所述，中国企业总的说来在服务管理上并无突出表现。在中国，服务水平较高的企业通常都是国际管理的企业，譬如餐馆业的丽嘉酒店（Ritz-Carlton）和咨询业中的麦肯锡公司。

把握企业核心

Business 2.0 U.K.杂志发现，商品与服务间的界限正渐渐模糊。“在工业经济模式下，商品与服务有着显著有什么区别。绝大部分企业都可以把自己基本定位在制造型企业或服务型企业。通用车辆销售汽车；戴尔销售电脑；Palm则销售PDA。虽然它们也为商品提供售后服务，但并不把服务看作要紧的价值来源。进入互联网经济年代，任何与互联网有关的商品都大概成为服务盈利的来源。通用汽车就借助其OnStar系统向客户提供路边辅助兴服务并收取月租费；戴尔则通过Dell Host互联网服务向顾客提供电脑系统销售通道；而Palm则把其Palm VII作为移动商务平台用。除此之外，很多商品与服务已经密切缝合在一块合而为一了，其中的界限将不复存在。”

怎么样才能整理商品与服务，从而创造新的收益来源呢？切记不要罔失企业的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒大家，要成为服务业的领先企业，第一需要掌握拒绝，拒绝一些市场和成长的机会。“专一经营的企业需要集中精力为高度集中的目的顾客群提供少而精的服务，从而获得收益。企业不必单纯追求规模的扩大，为所有顾客提供大而全的服务，而应该主宰一系列缝隙市场。只有选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场，服务型企业才能长期保持高盈利能力。如此，专一经营的服务性企业就可以更有效地调配资源和精力，打败那些没办法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。”

吸引并留住人才

在向服务性企业迈进的过程中，企业领导人在探寻、管理并留住出色人才方面的面临巨大的重压。Thomas A. Stewart写道：“迈向服务型经济事实上就是迈向人才经济。在制造业中，价值是由机器创造的。在服务业中，价值则是人创造的。”

这对中国，包含整个中国的企业敲响了警钟。比如，与很多亚洲企业一样，香港银行界的出色人才一直在向西方流失。人才的角逐将决定企业在将来全球新经济中的成败。近期，美国国会通过一项法案，提升了劳动力输入、特别是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。

埃森哲咨询公司（Accenture）对高级经理人进行的一项调查显示，“探寻出色人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最棒的人才”。

愈加多的企业之所以推出职员持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团为了招聘和保留保持企业强劲进步的重点人才，于1年半前推出了职员持股策略。联想集团的实行董事马雪征讲解道：“大家之所以推出职员持股策略，是期望把更多的出色人才吸引到大家这个角逐异常激烈的行业中来。”尽管非常难准确评估这一手段的成效，但据马雪征介绍，这一策略对吸引人才代理该企业非常有帮助。


公司治理结构
安龙公司（Enron）曾是华尔街、商业出版物和管理界的宠儿。作为全球领先的能源、产品与服务企业，公司2000年的总收入达1,010亿USD。大家一般把该公司看作领先管理实践的模范、进步电商的先驱和营业额扎实的典型。Fortune杂志评选的最受赞赏的企业榜中，安龙公司在“优质管理”方面的排名甚至超越了通用电气而位列榜首。华尔街把安龙股票列为“建议买入的强势股”。然而，就在几天之后，安龙宣布破产。目前，大伙了然在胸的是，尽管安龙公司有着各种各样优点与强项，却缺失了本世纪初的企业愈加看重的一项素质：即公司治理结构。

因为缺少好的治理结构，小心的投资者即便是在经济景气向好的状况下，也不愿购买这类企业的股票。在麦肯锡近期一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁可多烧钱，也要去购买治理结构好企业的股票。

什么是好的治理结构？

虽然好的公司治理结构并没固定的模式，不过经济合作与进步组织（OECD）还是确定了一些常见的规范：企业需要保障股东与利益关系人的权利。它们需要公布其财务情况、经营营业额与股权结构。企业董事会需要审察企业的进步策略和经营营业额；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确保企业会计和财务报表的诚信。

一种区域趋势

在亚洲，股东开始起来维护自己权利。不少主要从民间筹资的日本企业已经感到了这种来自股东的重压，并主动回话股东在这方面的担忧。NEC、索尼这类巨型企业已经推行了企业治理结构改革，其它企业也在纷纷效仿。在马来西亚，中小股东把企业告上了法庭。这对亚洲的企业有着很重大的意义。投资者已经成熟，大家也认识到，要吸引外国投资者，企业需要第一净化自己行为。

毫无疑问，韩国企业在治理结构上的劣势紧急妨碍了国家的经济进步。尽管引进了综合财务报表和外部独立董事，一些韩国集团依旧故我地使用经济危机前企业常见采取的声名狼藉的管理方法。它们迫使效益好的下属公司把资金注入运营不善的分支机构。集团总裁对董事会视而不见而一意孤行做出的投资决策，使企业蒙受数百万USD的损失。

中国企业问题专家的建议

Jeffrey MacCorkle: 公司治理结构对全球化进程的推进至关要紧。要想吸引国际资本的投入，中国企业需要增加企业组织的透明度，显著提升管理水平。尽管很多中国企业不乏出色的管理职员，但它们却没系统地用管理步骤、组织构造和管理工具。在投资者看来，企业要做到审慎高效地管理企业，这类要点缺一不可。只有打造有效的公司治理结构、管理步骤和组织构造，才能打造真的的国际化企业。

中国经理人的看法

在同意Businessonline Asia杂志的采访时，中国网通的首席实行官田溯宁说道：“我觉得，公司治理结构是建设中国经济模式的重点要点。愈加多的中国企业已经开始朝这个方向迈进。它们关注股东的回报，努力打造起扎实的董事会和管理团队。”

重点在于责任感

即使在西方，也极少有经理人真的知道责任感的确切含义。检验一个企业是不是用于承担责任，重点要看它是不是有一套明确量化的营业额考核指标（这里既包含财务指标，也包含非财务指标），并向公众发布。假如没硬梆梆的实质数字广泛公开地向外发布，这个企业就不可以说是一个充分负责的企业。管理专家Charles Handy指出：“数字把所有都摆在桌面。”

责任感需要所有经理人知道我们的营业额目的，无论是否达到目的都要能勇于承担后果（包含正面和负面的后果）。深圳投资控股公司董事长Li Heihu去年在同意Shenzhen Commercial Daily采访时说：“大家不听借口，只看营业额。但凡没能完成营业额目的的经理人，到年底需要给大家一个交代。”

进步领导力
有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试题时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”

领导力也是这样。这是一个历久不衰的管理理念，但其中的需要已大相径庭。领导者需要带领企业面对忽然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需要与不一样的角逐环境。

就连企业的合作环境也发生了变化：企业的人力资源不再仅限于传统意义上的职员。数字年代令亚马逊（Amazon）、UPS、思科如此的企业变成了由职员、销售商、顾客、第三方与超越了传统办公室的其它职员组成的互联网组织。目前的人力资源依旧超出公司以外。因此，假如说管理职员已经够难的了，目前你还需要掌握管理不是你职员的人。

领导人的真的角色 哈佛大学约翰·F·肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz觉得：“领导者的任务第一是帮助大家面对现实，然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点，Heifetz需要经理人第一回答两个难点：1）有什么观念与经营方法对大家至关要紧，假如大家抛弃了它们就会迷失自己？2）什么设想、投资和业务最易出现巨大的变化？

紧迫性与方向感

英特尔公司（Intel）总裁Andy Grove可谓是数字化年代领导力的典范。他说，领导者需要比以往愈加行动飞速。“来自职员、股东和董事们的重压迫使他们比5-10年前更快采取行动，由于信息传输的速度快多了。”

ARM Holpngs公司人力资源总监Bill Parsons表示：“为职员打造方向感的领导才能成功。”

企业总裁为什么失败

福特汽车公司（Ford Motor Company） 顾问Ram Charan指出，依据他的研究，行政总裁之所以失败，重要原因就是实行不力。“就这么简单：没办法完成任务、犹豫不决、不可以履行承诺。”导致实行不力的一个重要原因是没能在适合的职位安排适合的人，职员问题没能准时解决。“具体说来，行政总裁的失败总是是对那些营业额一贯不佳、紧急妨害企业进步的重点职员没准时处置。”

针对这一问题，Charan在他著的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方法。第一步是“职员组织能力”，即选择适合职员、进步他们的能力、处置职员与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”，即协调别人的努力，一同达成企业的优先进步目的。

中国企业问题专家的建议

Jeffrey MacCorkle: 我觉得，中国拥有一批很耐人寻味的企业领导人才。有一件值得关注的事情是，中国企业的领导力能力和风格在将来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度愈加快，这所有需要完全不一样的技能来领导中国的顶尖企业。10年前，领导中国大型企业所需的技能与目前完全不同。我预计，10年后领导中国大型企业需要的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能飞速适应变化，而且能在企业组织中领导变革的人才。

谢祖墀：过去，可以完成定额的人就是称职的领导。假如能超额完成任务就是出色的领导。目前，企业开始认识到，仅仅抓生产还远远不够。企业需要以顾客为中心、以企业利益关系人为中心。不少人已经看到这是将来的方向。中国经理人需要学习实践新的领导技能，带领企业走可持续进步的道路。然而，依旧还有不少人对此一无所知，更谈不上知道。对他们来讲，学习与实践领导技能是一个漫长的过程。目前只不过刚刚起步。

要想企业长盛不衰，需要关注一下实践：大力传达公司远景、树立并宣传企业的价值观、招聘并打造企业的人才资源库。这类听起来有的婆婆母亲，但事实上，没几个传统的企业领导可以做到这类，或把这类做好。亚洲的商大家还是在到处钻空子赚钱。他们还是抱着如此一种思维方法：“你是我的雇员，就是我的奴仆。”这种观念已经不适应目前的环境了。目前，你需要培养职员有能力做正确的事。在目前的中国，这种实践还远未广泛普及。中国需要能超越那种传统观念的新型企业领导者。

有感召力领导者必须具备的素质

出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道要紧的管理发展势头及其在新经济条件下的应用。在该企业的一项调查中，专家表示，具备广泛号召力与影响力的领导者一般拥有以下12种素质。这类素质在领导企业变革时更看上去弥足珍贵：

1、充分的自觉意识
2、擅长勉励别人
3、擅长合理分配有限资源
4、富有远见并能向别人传播
5、拥有健全的个人价值体系
6、强烈的集体责任感
7、成熟的常识和学习互联网
8、有效剖析与整理复杂信息的能力
9、具备灵活性和迅速反应的能力
10、在很不明朗的局势下果断决策的能力
11、勇于并擅长进行突破性考虑
12、飞速打造高效率职业关系的能力

管理变革

所有这类趋势和实践需要中国企业在很多方面进行变革。因此，领导并管理变革的能力势必成为非常重要的管理技能。

中国企业问题专家的建议

Jeffrey MacCorkle: 在将来10年中，管理变革的能力将是中国企业唯一非常重要的经营实践。中国企业的经营环境在过去25年里逐步发生变革，而且变革的速度在不断加快。今天，中国的企业领导人面对世贸、全球化、产业结构调整、企业组织重整、营业额改变等很多挑战，只有擅长变革管理的企业才能在将来10年成为市场的赢者。我觉得，没一个前景远大的中国企业不关心变革、管理变革。变革管理将是以后10年中国企业管理的核心问题。

Jaume Ribera: 所有经理人的平时事务都可以分成两类：一类是与职能或部门有关的事务，这种事务是长期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营方法，甚至业务经营管理模式本身。

第一类事务是企业组织结构内部的事务，主如果处置企业目前的运作。只须处置得当，这类事务便能确保企业盈利与短期内的顺利进步。这种事务主如果企业经营步骤方面的问题，包含原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用职员、对职员进行营业额评估、奖励等。

第二类事务则比较独特。它们没具体的工作周期，时间也十分有限，而且需要用有限的资源（即职员，他们的大多数时间都用在第一类事务上）在有限的预算内完成具体的目的。这类都是项目性的事务，但它们的成功将确保企业中长期的存活与进步。

很多成功企业都非常擅长处置第一类事务，它们可以高效率地生产出质量优质的商品，并通过销售创造收益。不过，假如这类成功企业不进行变革，就会非常快丧失竞争优势，在角逐日趋激烈的形势下特别这样。

毫无疑问，大部分中国企业急切需要变革，在内部杜绝浪费、打造更高效的生产与分销体系，对外则借助新品参与新市场（即国际市场）的角逐。遗憾的是，绝大部分经理人的时间与精力都消耗在平时经营事务上，无力顾及创造企业将来的变革项目。

在将来10年，多数中国经理人需要成为企业内变革的主张者。他们需要学会项目管理的方法，确保在预算内按期达成企业目的。他们的成功愈加多地依靠于他们变革企业组织结构、企业文化和飞速推出新品投放新市场等原因，而不只看单位本钱之类的问题。领导企业推行这种项目需要与管理平时经营活动完全不一样的常识、方法和态度。

真的的变革领导者

麦肯锡企业的董事Jon R. Katzenbach觉得，真的的变革领导者极少来自高层经理人。虽然高层的参与对组织变革至为重点，真的的变革领导者主要来自中、基层经理人。高层经理要点导变革，重点要掌握挖掘和运用这批人。

真的的变革领导者具备以下4个突出特征：

在现实市场中塑造了坚实的关系或打造了联系；具备高层领导人的远大抱负与一线职员的实务操作能力
通过影响身边所有职员（包含上司、下属和同事）参与变革，从而获得360度全方位的冲击力
拥有各种不一样的实用操作办法和工具，并不断修改和健全
领导风格灵活多样


改革的阻力

在《领导变革》（Leapng Change）一书中，变革管理专家John P. Kotter总结了8种妨碍变革的原因：
过于满足近况
未能组成强有力的领导集体
低估了远景的威力
在传播远景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力
未能排除妨碍达成新远景的障碍
未能创造短期的小成功
过早宣布大功告成
忽略了将变革结果牢结实化在企业文化之中


全新的职业道路，全新的变革团队

据报道，戴尔电脑企业的部门经理假如领导一个新建或亏损部门达成盈利，就会遭到一种很特别的奖励：他们可以在企业内部自由选择一个有兴趣的工作职位，寻求新的挑战。这样，戴尔公司运用一种比资金更有威力的工具来勉励职员，就是让他们做自己真的想做的事。Michael Dell通过如此一种办法，造就了一批具备跨部门常识和经验的项目经理人。他不只满足了这类出色人才的愿望和需要，而且通过让这类人依据我们的天生兴趣来选择工作，从而在企业组织中推进变革。

学会扬弃的艺术

德鲁克（Peter Drucker）在谈到“扬弃”的定义时，举了如此一个例子：“有个企业在一个专业范围拥有世界领先地位。每隔3个月，公司就安排一群职员（其中有年轻人职员，也有基层职员，但从来不是同一群人）坐在一块，对企业的某种商品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问：假如不是如此处置，是否会出如今天这种局面？假如答案是相反的，他们会追问：那样大家应该如何做？如此，公司每过4、五年，便对其每一项商品、工作步骤、特别是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是该企业可以不断进步、不断盈利的奥秘所在。

“企业应当有能力消除体内废物。人类这种功能是与生俱来的。但在企业中，就会有巨大的阻力。自我扬弃并不是易事，但扬弃产生有哪些用途是不可估量的。”